最近在思考超市、便利店和生鮮的問題。這兩周正值財報季，很多公司都發(fā)了業(yè)績，其中不乏一些超出了預(yù)料的數(shù)據(jù)。但是若把一些數(shù)據(jù)整合在一起分析，也能看到一些行業(yè)的變化。

　　永輝超市最近算是比較火熱的討論之一，不僅僅是因為資本市場的熱捧，也因其在零售的探索和戰(zhàn)略也走在了前列。再加上最近連續(xù)一段時間的業(yè)績報告都很不錯，很值得作為研究標的。另外就是誕生的盒馬鮮生和超級物種，以及網(wǎng)紅App拼多多，也引發(fā)了一級市場和二級市場對生鮮的思考。以下是個人的一點分享。

　　10月31日永輝超市發(fā)布了2017年三季度業(yè)績，營業(yè)收入達到150億人民幣，銷售額同比增長20%。季度凈利潤2.9億人民幣，營業(yè)利潤率2.2%，凈利潤率2%。對比去年三季度營業(yè)利潤率的1.5%和凈利潤率的1.1%，其盈利能力在提升，同時銷售額能有20%的增長著實不易。并且從2013年以來，大部分季度的銷售額增速都在20%以上。眾所周知在傳統(tǒng)超市界，有“生鮮賺流量，電器賺銷售，個護和化妝品賺利潤”的說法。但是永輝超市里，單價低的生鮮占據(jù)銷售額的45%，同時，盈利和銷售都在穩(wěn)定上升。在渠道變革，零售環(huán)境競爭分外激烈的時代，這樣優(yōu)秀的財務(wù)數(shù)據(jù)建立的根基是什么？

　　三季度的業(yè)績報告沒有具體的運營數(shù)據(jù)，我們翻看之前幾年的半年報和年報會發(fā)現(xiàn)，幾點：1. 穩(wěn)定的毛利率，生鮮毛利率甚至在上升。2. 穩(wěn)定上升的合計坪效和穩(wěn)定下降的合計租金。之所以叫“合計”，是永輝超市幾種超市業(yè)態(tài)下的綜合坪效和租金，由社區(qū)店、賣場、大賣場（后被綜合成紅標店）和Bravo（后被記為綠標店）共同組成。3. 幾大業(yè)態(tài)中著實蘊藏著的機會。4. 供應(yīng)鏈衍生出更多的可能性。

　　超市的增長點和商業(yè)地產(chǎn)密不可分

　　關(guān)于毛利率，永輝的生鮮毛利率達到了13.4%，去年同期13.3%，前年同期12.8%，而生鮮的銷售額同比增加了15%。屬于量價齊升的現(xiàn)象。這主要原因是永輝的綠標店（Bravo）的銷售額占比增加，今年上半年為8%，而去年同期只有4%。如果看銷售額增長，Bravo店分類總銷售額同比增速一直在100%以上。大規(guī)模開店功不可沒，但是月均坪效也在以雙位數(shù)上升。這一方面體現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)的頭部效應(yīng)。在商業(yè)地產(chǎn)圈不再遷移的城市，有效的商業(yè)地產(chǎn)位置尤為重要，而能霸占住位置開店就能發(fā)揮規(guī)模效益帶來的議價能力以及高效的供應(yīng)鏈所提升的盈利能力，使得別的精品超市很難達到一樣程度的效率，也就很難提升坪效，自然就無法付出更高的租金搶占好的地理位置。另外，在需求層面，消費升級使得高單價產(chǎn)品被廣泛接受，這也是精品超市量價齊升的原因。

　　因此在需求大環(huán)境升級的消費風(fēng)口，打鐵還需自身硬，因為永輝是垂直一體化采購，生鮮供應(yīng)鏈配套基礎(chǔ)設(shè)施完善，效率最高，可以幫助其占領(lǐng)有效商業(yè)地產(chǎn)位置。綠標店的特點是單價高，需要商業(yè)地產(chǎn)的流量支持。但是有效商業(yè)地產(chǎn)的位置是有天花板的，開店總有開完的一天，那么下一個機會在哪里？我認為是社區(qū)店。

　　多業(yè)態(tài)發(fā)展下蘊藏的機會

　　如果我們回過頭去看坪效，會發(fā)現(xiàn)永輝坪效最高的業(yè)態(tài)其實不是綠標店的精品超市，而是社區(qū)店，2016年年報里達到了2243元每平米，但是同比2015年略有下降，2015年是2308元每平米。那么為什么社區(qū)店的坪效要高過賣場，大賣場，甚至是單價更高的精品超市呢？

　　之前的文章里我們討論了seven eleven的策略，即高頻商品，實現(xiàn)小面積，高周轉(zhuǎn)，低庫存。這里最能見識到供應(yīng)鏈的威力：1. 提升盈利能力 2. 提升銷售額。提升盈利能力的案例我們之前也寫過，比方說Zara一年周轉(zhuǎn)四次，H&M 一年周轉(zhuǎn)三次。每件衣服3%的凈利潤，那么反應(yīng)在財務(wù)報表上就是年化12%的凈利率和年化9%的凈利率的區(qū)別。那么反過來講，如果一家便利店一周進貨一次，另一家便利店一個月進貨一次，如果年底的凈利率一樣，那么送的頻率快的便利店賣的東西會更加便宜。這也是剛需和高頻商品核心競爭力。2. 提升銷售額：這個道理很簡單，送的頻率快的便利店，一定店里的庫存面積小，因為庫存都在途中，不用存一個月的商品去賣，我存一周的就可以了，那么就可以大幅提升銷售面積。若再加上對品類銷售統(tǒng)計詳細，對需求敏感，那么這家便利店的銷售額和普通的完全是兩個級別，不可同日而語。

　　社區(qū)店的局限反而是最大的機會

　　在上周參加的某快遞公司的投資者會議上，CFO說我們業(yè)務(wù)還涉及到便利店的服務(wù)?，F(xiàn)在中國總共650萬家夫妻店，這些夫妻店進貨都是往往是這樣：我可口可樂賣完了，給可口可樂打電話，幫我送幾箱可口可樂，然后發(fā)現(xiàn)百事可樂賣完了，再打給百事可樂。有的產(chǎn)品甚至需要店主周末騎著三輪車去批發(fā)市場進貨。然后屯大量的貨在店里。這個進貨的過程時間和人力成本極高，并且每次都是小批量采購，和供應(yīng)商無議價能力。但是快遞公司可以為他們提供倉庫，節(jié)約倉庫面積，快遞公司集中為他們采購，一家門店和幾萬家門店的議價能力肯定是不一樣的，快遞公司為他們送貨，送貨的效率也不是他們騎著三輪車可以比擬的。實際上阿里巴巴和京東已經(jīng)這么做了。

　　我們在這里可以看到供應(yīng)鏈對于便利店，超市這類剛需高頻產(chǎn)品的重要性之所在。因此，永輝的社區(qū)店坪效最高，并且供應(yīng)鏈是苦差事，需要高筑墻，廣積糧。護城河非常深。

　　另外，財報里還有一個細節(jié)，就是社區(qū)店的租金是最低的。永輝在今年上半年的年報里沒有披露各個業(yè)態(tài)的坪效和租金。但是我們可以在以前的歷史數(shù)據(jù)中略窺一二。2016年年報里顯示，社區(qū)店平均租金29元每平米。，對比賣場30元每平米，大賣場39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理說，坪效最高，應(yīng)該租金也很高，但是為什么反而和我們的認知相反呢？答案就在社區(qū)里。

　　因為社區(qū)是一個競爭很小，但是潛力非常大的市場。中國的商業(yè)地產(chǎn)面積和居民住宅面積比大約是1:10。當所有的人都在搶那個1的時候，10反而沒有人搶。其實，社區(qū)就是家。每個人都要回家，而且?guī)缀跏敲刻旎丶?，但不是每天都要去購物中心。一個住宅樓密集的小區(qū)，貢獻的人流會相當穩(wěn)定，而這類密集程度高的小區(qū)，往往也是在大城市中的中高檔小區(qū)。這類住宅樓每天進出小區(qū)的人多，消費能力強。如果能每天給這類人的高頻剛需提供服務(wù)，那么換來的門店效率也會很高。所以現(xiàn)在seven eleven，全家會在這類小區(qū)開店。但是最高頻的是生鮮。之前沒人能解決高頻的生鮮配送。我個人也不喜歡在家里存東西，都是每天下班之后想回去吃什么水果或零食，到小區(qū)樓下的超市現(xiàn)買。因為每次買的東西少，排隊又很頭疼，覺得浪費的時間不值得。

　　永輝的社區(qū)店應(yīng)對了這方面的需求，小面積也可以賣很多種類，因為配送效率高，庫存面積少，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快。因此在護城河深的行業(yè)里，發(fā)掘這么大的市場，非常難得。

　　其實供應(yīng)鏈的升級為我們提供了太多的便利。正如劉強東說的零售基礎(chǔ)設(shè)施的概念，其實是消費升級的最重要的一環(huán)，因為太多的業(yè)態(tài)需要建立在這方面上。

　　機遇和挑戰(zhàn)并存，零售的洗牌才剛剛開始

　　剛才說了永輝的優(yōu)勢，但是并不是無懈可擊的，挑戰(zhàn)仍然很多。比方說是線下的發(fā)展一直受到線上的制約。因為線上的生鮮也受益于供應(yīng)鏈帶來的優(yōu)勢。上個月我用拼多多，花99塊錢買了10只大閘蟹。這個價格是沃爾瑪?shù)娜种坏轿宸种?。送到家的時候完全是活的。順豐從養(yǎng)大閘蟹的農(nóng)家直送到我家的餐桌，這個效率也是超過我的預(yù)期的，因為完全是永輝的垂直化采購的路數(shù)，將養(yǎng)大閘蟹的的人和你的餐桌這條通路打通。而拼多多本身的增長也是令人驚訝的，其月活用戶數(shù)量在九月份達到了6200萬，比天貓還要多，在電商類APP里面僅次于淘寶和京東，原因當然是價格便宜，并且拼單的方式借助微信傳播，用戶呈爆炸式增長?，F(xiàn)在又開始擴展品類，據(jù)行業(yè)內(nèi)的人稱，拼多多的訂單數(shù)已經(jīng)達到淘寶的一半。我個人對這個說法持保留意見，但是毫無疑問，3萬億市場的生鮮的劇變，才剛剛開始。

　　其實盒馬鮮生和超級物種對于超市業(yè)態(tài)的探索精神值得鼓勵，但是我個人不是很看好。因為過去的超市人們認為足夠大，就能一站式解決，并且大的超市價格便宜。而現(xiàn)在是我想要什么就能觸手可及。在運營方面，盒馬鮮生的位置都是租金較高的地方，但是店里面主要都是店員在收集網(wǎng)上下單的產(chǎn)品送到家里，等于是將每一平米的昂貴租金都分攤到了每一個訂單里。

　　另一方面，盒馬和超級物種主打的是海鮮，并不是剛需，更不是高頻。餐飲的坪效或許更高，但是其本質(zhì)只是業(yè)態(tài)的集合，所謂線上倒流到線下，概念可以說通，但是線上的人們消費主要是因為方便，那我為什么還要千里迢迢去線下買海鮮呢？網(wǎng)紅的效應(yīng)大過于其商業(yè)價值本質(zhì)。并且里面產(chǎn)品單價還是太貴。

　　另外，海鮮受到供應(yīng)鏈的影響最大。在上海和杭州的盒馬鮮生的海鮮大多都是舟山運來的，因此其擴張能力仍值得商榷，因為海鮮這種品類，供給不穩(wěn)定，價格也不穩(wěn)定，以海鮮為基礎(chǔ)建立的商業(yè)根基不穩(wěn)，就如同小肥羊?qū)⑸虡I(yè)建立在內(nèi)蒙古的羊肉，其擴張速度和商業(yè)價值就沒有呷哺呷哺一樣穩(wěn)固。

　　綜上所述，這類的業(yè)態(tài)博眼球可以，但是做大要受到供應(yīng)鏈的限制，商業(yè)地產(chǎn)的限制，非高頻剛需的生意也受到其他可選消費品的競爭。這類混合型業(yè)態(tài)玩的創(chuàng)新理念是沃爾瑪一樣的大而全，況且如果去看沃爾瑪?shù)呢攬?，美國的沃爾瑪平均門店面積也在縮小。并不能帶來結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢。

　　中國的供給是足夠的，用戶是喜歡便宜方便效率高的，剩下的，就是看如何整合生產(chǎn)資料和生產(chǎn)關(guān)系了?，F(xiàn)在很多人說電商的下半場流量貴了，搶不動了，所以導(dǎo)流到線下共同發(fā)展。

　　其實很多時候，是因為生意沒有結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢，沒有足夠深的護城河?；蛘呤窃趹?zhàn)略上，透著對零售和消費的不了解。這個年代不是高毛利補貼低毛利的年代，也不是便宜的流量補貼昂貴流量的年代。而是通過經(jīng)營效率讓我的毛利比你低還比你掙錢的年代。搖旗吶喊不能長久的解決問題，因為零售是個苦差事，不是easy money。高筑墻，廣積糧，才能緩稱王。

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